"Resiliencia" organizacional

Durante los años noventa proliferó una literatura sobre herramientas y dispositivos de gestión de cirisis (crisis management) con énfasis en la captación de signos precursores y en la elaboración de planes de contingencia para enfrentar situaciones provocadas o atribuibles a las propias organizaciones. Eventos tales como contaminaciones masivas, accidentesy colapsos.

Una situación muy distinta se presenta cuando la crisis no es provocada sino sufrida por las organizaciones. Ante tales situaciones, lo que está en juego es su resistencia y capacidad de recuperación, problemática que ha sido tratada bajo el término "resiliencia", que evoca la capacidad de un resorte para recuperar su posición inicial tras haber sido sotemido a presión.

Si se tiene en cuenta que las catástrofes provocadas por la mano del hombre generan en torno de ellas "comunidades corrosivas" mientras que las catástrofes naturales suscitan "comunidades terapéuticas", solidarias con quienes las han sufrido.

La literatura sobre resiliencia nos permite distinguir tres tipos de enfoque: centrado en lo individual, en lo grupal o en lo organizacional. Entre los primeros ubicaré un texto de Diane Coutu (2002) sobre "personal resilience", que según la autora implica poseer tres características que es posible transponer en el nivel organizacional: una franca aceptación de la realidad, creencias profundamente arraigadas sobre el sentido de la vida ingenuidad ritualizada.

Weick identifica tres factores sobre los cuales los líderes- cuya tarea es "crear sentido en entornos en los que repentinamente se pasa de lo esperado a lo inesperado, inconcebible o incomprensible" - pueden actuar, procurando desarrollarlos en el grupo a su cargo: la aptitud para la improvisación, la sabiduría y la interacción respetuosa.

En el ámbito organizacional, la resilencia ex examinada desde diferentes puntos de vista. Por ejemplo, Jane Dutton y otros (2002), sobre la "compasión organizacional" ante actos violentos, serias enfermedades y muertes, afirman que dicha aptitud puede medirse a partir de cuatro dimensiones: el alcance, la escala, la velocidad de respuesta y la especialización.

Evolución de la tecnología administrativa

Moisdon define a la organización como "una combinación de actividades ligadas entre sí por dispositivos, reglas y herramientas" y, más concretamente, "una yuxtaposición de dispositivos y herramientas con vida propia, sometida a incesantes problemas de coherencia y compatibilidad".

La transformación de las herramientas y dispositivos que acompaña este cambio en los modelos de racionalidad se caracteriza por el paso desde una concepción de los mismos en tanto "instrumentos de conformación" hacia su concepción como instrumentos de conocimiento y exploración de la realidad.

Las consecuencias que tiene esta evolución en la tecnología administrativa para el funcionamiento de las organizaciones son claramente explicitadas por Ehrard Friedberg cuando afirma que "el funcionamiento real de las empresas modernas, flexible y negociador, es más regulado y corresponde mejor a los esquemas formales que las empresas rígidas y taylorizadas a ultranza.

La serie de herramientas y dispositivos propios de las diferentes subdisciplinas del management, agrupada bajo el nombre de tecnologías de gestión, o administrativas, experimentó fuertes evoluciones a lo largo del siglo XX. La tendencia general subyacente ha sido hacia una mayor instrumentación de las organizaciones, que al hacer posibles negociaciones sobre bases de mayor objetividad las ha vuelto más flexibles y abiertas al diálogo. Un evento reciente -la caída de las torres gemelas en pleno corazón financiero de los Estados Unidos- colocó en un primer plano el interrogante sobre los medios para enfrentar situaciones destructivas y recuperarse tras haberlo hecho, tema crucial para las organizaciones argentinas ante el colapso de la macroeconomía.

Por herramientas de Gestión se entiende "esas formalizaciones de la actividad organizada, de lo que es, de lo que será, o incluso de lo que debería ser", que sintetizan informaciones sobre el funcionamiento de las organizaciones orientando la acción y la toma de decisiones. Cita como ejemplo los modelos estadísticos de previsión de ventas, los planes y programas de producción, las fórmulas que apuntan a la reducción de los costos de stocks, las herramientas estratégicas para posicionar productos y decidir cuándo desarrollarlos, los cálculos económicos para evaluar la conveniencia de invertir. También herramientas más sencillas, como las ratios de productividad, los indicadores de calidad o de cumplimiento de los plazos de entrega, de precios de venta de los productos, de rotación y ausentismo del personal, de distribución por antigüedades y categorías, que pueden reunirse en un tablero de comando.
Los Dispositivos de Gestión son, un concepto más amplio que especifica "una forma de articulación de hombres, objetos, reglas y herramientas en un momento dado". Según esta definición, un círculo de calidad es un dispositivo gestión pues fija el ritmo y la composición de las reuniones, su modo de organización, sus objetivos y sus herramientas. Al especificar las diferentes funciones de la organización, un organigrama también es, según esta clasificación, un dispositivo de gestión.
Las herramientas de gestión son tales es porque, a diferencia de las reglas, su finalidad es "ayudar a un actor o un grupo de actores a razonar sobre los funcionamientos en los cuales se inscribe se acción y a anticipar sus evoluciones". Las reglas pueden por otra parte ser informales y tal no es el caso de las herramientas de gestión, que son siempre una representación formalizada del funcionamiento organizacional.